换人就能行吗?表面看是业务问题,实际上是组织问题 | 写在凌晨1.点的读书笔记第03号

写在前面:这是一个「读书思考」系列。因为读书感想总在深夜蹦出来,所以这个系列就叫「写在凌晨1.点」。

一本好书,可以牵引读者进入深度思考状态,重组已有的信息和知识,带来新的、巨大的收获,这是我读完三遍《第五项修炼》之后的感受。

下面分别从管理者和员工的视角,来讲这本书给我带来的思考。

01管理者视角:该不该换人

很多年前,我在一个大厂工作,带小团队。时任上级在质疑我工作进展的时候,总会直指某个员工,对我说:张三到底行不行!不行赶紧干掉!

经历过几次这种质疑后,我也有点困惑:团队里这几个人真的有这么差吗?换掉这个人,问题就能解决吗?当时我没有太多经验,没有分辨能力,但大概也会觉得换人可能是对的。

这样的团队管理理念,并非少数。

我之后遇到的上级,或者接触过的团队管理者,很多都会依赖「换人」的方式,去解决当前的业务问题。可能不会那么激进,但内心是认可的。

这么多年来,我一直在思考这个问题。在不同公司、不同场景、不同团队里,感受差异非常大。当然这里不只是指,我该不该换掉下属,也包括我该不该被换掉。

就像做事的方法论一样,这属于管理理念,终归是要有自己的理解的,我之前一直是这么认为的。

在读完《第五项修炼》之后,我发现自己的视角是错的,这不只是管理问题。

之前的思路是这样:业务进展慢→人的能力不够→换成能力更好的人→业务进展变快

这就是典型的用「线性思维」观察因果链,而没有看到事情的相互关联结构,没有用「系统思考」的方式观察问题。

换人就能行吗?表面看是业务问题,实际上是组织问题 | 写在凌晨1.点的读书笔记第03号来自《第五项修炼》

《第五项修炼》中提到:当置身同一个系统中时,人们无论有多大差别,都倾向于产生相似的行为结果。

当问题出现或绩效不如意时,我们喜欢找出某人或某事加以责怪。但是,系统的危机往往是由其自身引起的。

就是说,只是粗暴的换人,解决不了业务进展慢的问题。甚至这不应该被定为成业务问题或管理问题,而是要以组织的视角来研究,否则无论谁在这个位置上,都是一样的。

我是有感触的。

在另一个我工作过的大厂,有足够的实力去招到领域里最好的员工,不管是产品、研发、运营、市场等,只要能定位到范围,大概率都能捕获。

当这些「最好的员工」遇到业务问题时,公司就会招「更好的员工」去替代。既然是「最好」,为什么还有「更好」存在呢?因为在公司的眼中,当最好的员工入职后,就不再是最好的了,外面的人才更好。

眼看着一个个业内的优秀人才,从刚入职时的意气风发,到一年后的萎靡不振,这个普遍现象肯定不是少数人的能力问题,而是在这个系统里,个体倾向产生相似的行为。

逻辑是这样的:系统结构→行为模式→事件,左边依次决定右边。

在日常工作中呈现出来的是「事件」,前面讲的去换人,只是针对事件给出的措施,并没有看到根源是系统结构带来的。

换人就能行吗?表面看是业务问题,实际上是组织问题 | 写在凌晨1.点的读书笔记第03号来自《第五项修炼》

那么,什么是「系统思考」?

系统思考是观察整体的修炼,是一个思考框架。用来观察相互作用的关联,而不是各个分离的东西;以及用来观察变化的模式,而不是静态的快照图片。

划重点,系统思考的本质要看相互关联结构,要看变化的动态过程。

1)人类系统的结构很微妙。在复杂的生命系统里的结构,是指支配行为模式的相互关联,包括人们怎么做决策。

2)解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。在人类系统中,人们常常不能发挥杠杆作用的潜力,找不到有效解决问题的关键,只注意自己的决策,而忽视这些决策如何影响他人。

用一张图来描述「系统思考」,大概是这样:

换人就能行吗?表面看是业务问题,实际上是组织问题 | 写在凌晨1.点的读书笔记第03号来自《第五项修炼》

上图是说,新产品带来收入,所以要持续研发新产品,来拿到更多收入。但研发团队的人数就要随之提升,才能跟上研发计划。

随着团队人数增多,研发负责人就要投入更多精力在团队管理上,分散了做研发的精力,导致新产品上线时间延迟,以及新产品推出的速度下降。

所以,在面对「持续研发新产品」这个问题时,如果只考虑眼前短线收益,没有像上图一样系统的思考问题,会在一段时间后看到延迟的负反馈,反而解决不了问题。

对于这本书的内容,正文就不做提炼,感兴趣的可以看本文第3.部分。

02员工视角:我的工作亮点是什么

作者把这本书的理念主要应用在组织上,叫「学习型组织」,但我觉得系统思考也完全适用于业务层面,帮助我们去认识和分析业务的本质,以及遇到的问题。

或者,组织和业务本来就不能独立割裂来看,要放在一起才能做决策。组织要赋能业务,业务要给组织反馈。

话虽这么说,实际上我们组织的设计和搭建做得好吗?有多大比例的员工,在组织中是如鱼得水的施展才能?有20%吗?

可能是互联网行业发展太快、竞争太激烈了,所以组织建设一直追不上业务的发展,导致大部分员工都在疲于奔命,在组织中挣扎。这种感受就是想活活不好,想死不敢死。

既然选择在公司打工,那么评价这个人的方式就要跟着公司走。公司认为这个员工厉害和重要,在其他人眼中,他/她就像高人一等;反之,就低调苟活吧。

公司对员工的评价,体现在绩效、级别、薪资奖金、业务范畴等。评价标准主要看工作成果。在工作成果里面,主要看工作亮点。

每个员工心里都有一个问号:我的工作亮点是什么?

要说明的是,我并不反对以亮点来评价员工工作,也认为有亮点产出的员工就应该获得更好的评价。我参与过多个公司的运营职级晋升标准的制定,全部都是这个导向。

在执行这个评价标准的过程中,总会遇到这样的场景,让管理者都很难处理:一位兢兢业业的员工,把自己职责范围内的工作完成的很好,业务属性和精神属性都很强,但工作产出亮点不够,这样的员工可以晋升吗?

这种情况,常出现在负责基础工作的员工身上,职责是做好后方保障,而不是去前线杀敌。比如内容审核、数据支持、用户服务等等。

工作的职责决定了很难出亮点,这也不是员工的错。如果出色的完成公司的任务,仍不能得到好的评价,那么谁还会做这个工作呢?这个岗位优秀人才的流失,公司是有损失的。

以《第五项修炼》书中提出的「系统思考」方法,来看公司的评价体系:

1)公司是复杂度很高的协作组织,类似生命系统,需要不同类型的人才,也需要各种职责的岗位。如果用单一的评价体系,会导致部分岗位或人才在公司这个生态里「死掉」。

2)公司评价体系有导向作用,死板的只看「工作亮点」,会导致部分员工只做与亮点有关的事,这就违背了公司对这个岗位的诉求,造成表面虚假繁荣,但内功尽失。

引用我与朋友的一段聊天记录:

换人就能行吗?表面看是业务问题,实际上是组织问题 | 写在凌晨1.点的读书笔记第03号

这种情况该怎么解决?根本上说,需要一群懂业务的管理者。从评价体系制定和执行两方面落地:

首先,从评价体系制定上,适配不同岗位角色的各种情况,切勿一刀切。这是制度上的保障,没有这个,在公司层面就不可能有统一认知;

其次,执行时做好度的把控,执法与立法同样重要。要能看到努力并达到公司要求的好员工,也要能看到平时划水只在某些时刻刷存在的坏员工,在执行时给出导向。

如果没有懂业务的管理者,这两点是都没办法做到的。不了解不同岗位会面临什么问题、痛点是什么,从评价体系制定时,就无法适配。在执行的过程,更是考验管理者,面对不同情况的灵活处理方法。

03读这本书的方法

如果你不打算读这本书,这部分内容可以跳过。

这本书有2.个缺点:

1)结构不太清晰,需要结合书后的附录才能梳理清楚。

2)描述有点啰嗦,读起来有些晦涩。

建议先看书后的附录,更容易了解结构。以及重点读前7.章,是这本书的核心内容,也是对我们最有价值的那部分。

因为这五项修炼,分别是:系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习。书中重点讲的是「第五项修炼」:系统思考,这是其他四项的基石,前7.章讲的是这部分。

之后的内容,是其他四项修炼,对于国内的读者来说,在很多管理书籍中都有提到,收获感会少很多,所以建议略读。这样的读书方法,可能会帮大家更容易搞定这本470页的书。


附:《第五项修炼》读书笔记

这五项修炼,分别是:系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习。书中重点讲的是「第五项修炼」,是系统思考,这是其他四项的基石。

从我的视角来看,这个理念最有价值的地方就在于「系统思考」。其他四项在很多管理学书籍中都有提到,与这本书中讲述的内容差别不大。所以,以下只讲「系统思考」。

在工作中或者分析问题时,会遇到「学习障碍」:

1.我就是我的职位。不具备全局视角;

2.对手在外部。不从自身找原因,不是态度问题,是视角问题;

3.主动积极的幻觉。应该是思考方法的结果,而不是情绪状态的产物;

4.执着于短期事件。只解决了眼前问题,没关注长期价值;

5.温水煮青蛙。危险的渐变过程,让人不容易察觉;

6.试错法的错觉。当试错的结果超越我们的学习视界,比如有时间延迟等情况,就无法学习到经验;

7.管理团队的迷思。团队成员要么表面团结一致,要么互相指责,都是掩盖问题。

通过「啤酒游戏」给我们带来的启示:

1.结构影响行为。在同一结构中,不同的人也会做出性质类似的表现。当问题出现或绩效不如意时,我们喜欢找出某人或某事加以责怪。但是,系统的危机往往是由其自身引起的。

2.人类系统的结构很微妙。在复杂的生命系统里的结构,是指支配行为模式的相互关联,包括人们怎么做决策。

3.解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。在人类系统中,人们常常不能发挥杠杆作用的潜力,找不到有效解决问题的关键,只注意自己的决策,而忽视这些决策如何影响他人。

「系统结构」(啤酒游戏中提到过)影响行为模式:

1.当置身同一个系统中时,人们无论有多大差别,都倾向于产生相似的行为结果。为了理解重要的问题,我们不能只看到个人失误或者运气不佳,也不能只看到人物和事件,必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式:它们塑造了人的行为,它们创造的条件使各类事件得以发生。要改善这个问题,必须要重新认识自己的影响范围,你的影响远远超出你的职责范围,对周围或上下游的影响。

2.解决和改进问题,取决于思考方式:系统结构→行为模式→事件。日常看到的事件,是被行为模式影响,被系统结构所决定的。

什么是「系统思考」:

系统思考是观察整体的修炼,是一个思考框架。用来观察相互作用的关联,而不是各个分立的东西;以及用来观察变化的模式,而不是静态的快照图片。

「系统思考」的实质是什么:

看清各种相互关联结构,而不是线性的因果链;

看清各种变化的动态过程模式,而不是静态的快照图像。

「系统思考」三元素:

系统思考语言中的所有观念,都是以正反馈、负反馈和延迟,这三个元素为基础建立的。

正反馈,加速的增长或者衰减。注意,正反馈不是正向反馈;

负反馈,是指稳定反馈,比如一个坏习惯,声称要改掉,但坚持不改。

系统基本模式:

1.有延迟的负反馈。典型案例是热水开关反应迟钝的淋浴。要么保持耐心,要么使系统反馈更灵敏;

2.增长极限。不要在正反馈环路上使劲儿推,要试图消除限定因素;

3.转移负担。典型案例是通过饮酒来减轻工作压力;

4.目标侵蚀。短期缓解方法使长期、根本目标受到侵蚀;典型案例公司为了降低成本,去降低质量标准;

5.恶性竞争。典型案例是价格战。寻找双赢的方法,某一方可以单方面逆转这种恶性循环,用公开、主动、大胆的和平行动;

6.强者愈强。

7.工地悲剧。个体根据自身利益需求来使用有限的公共资源;

8.饮鸩止渴。短期修补带来未知的长期后果;

9、增长与投入不足。如果还有增长潜力,要在增长增速下降之前,去做充足的投入;

第五项修炼的法则:

1.今天的问题来自昨天的解决方法;

2.你越使劲儿推,系统的反弹力越大。补偿反馈,即愿望良好的措施介入后引起系统的反应,结果抵消了介入行动所带来的好处;

3.情况变糟之前会先变好。行为的目标往往是作用于当下的,补偿反馈会有一段时间延迟;

4.选择容易的办法往往会无功而返;

5.疗法可能比疾病更糟糕,转移负担给介入者;

6.快即是慢。几乎所有的自然系统,从生态系统到动物再到人类组织,都有天然固有的最佳成长速度。最佳成长速度,比可能的最快成长速度慢很多。

7.因和果在时空中并不紧密相连;

8.微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现,关键找到高效杠杆作用。难点在于高效杠杆和作用在时空上没有紧密相连;

9、鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。先集中完成一个目标,最终两个目标都能实现;

10、把大象切成两半得不到两头小象,这句话的意思是组织边界的局限性。生命系统具有完整性,特性依赖整体,组织结构也一样,要理解大多数管理问题,必须看清产生问题的整个系统。但不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解,有些问题只能从各个部门组织中的互动中理解。还有些问题是必须把整个产业情况都考虑进去,才能看清。系统边界原则,告诉我们必须考虑到的互动因素,是对眼下某个具体问题最重要的因素,不用考虑范围有限的组织边界。

11、不去责怪,任何一个角色都是同一个系统的组成部分。

来源:知乎 www.zhihu.com
作者:韩叙

【知乎日报】千万用户的选择,做朋友圈里的新鲜事分享大牛。 点击下载